Финансовые аспекты менеджмента проектов. Бюджетирование

Введение

В предшествующих статьях подробно рассматривалась проектная стадия и ее особенности, связанные с необходимостью планировать затраты, рассчитывать выручку и сводить их воедино в денежные потоки. Однако, когда проект уже реализован, потребность в планировании существующего бизнеса только возрастает. В данной статье речь пойдет о бюджетировании как об инструменте планирования и основе для последующего анализа.

Бюджетирование.

Постпроектная стадия предполагает, что объект или бизнес уже запущен, функционирует в текущем режиме, что позволяет от плановых показателей постепенно переходить к показателям текущим, типичным для того или иного периода времени. Таким образом, планирование может и должно стать более точным, более подробным и более приближенным к реальным цифрам.

На данной стадии бюджетирование как процесс планирования всей финансово-хозяйственной деятельности объекта играет следующие роли:

• Служит инструментом контроля и регулирования всех процессов, поскольку финансовые средства являются объективными цифровыми показателями
• Бюджет объекта как единый документ представляет собой основу для управленческого учета, или такого вида учета, который необходим руководителю для принятия решений
• Бюджетирование есть естественное продолжение бизнес-планирования, поэтому бюджет отражает ту же финансовую модель, что и бизнес-план, с его помощью можно и нужно корректировать виртуальные показатели бизнес-плана
• Текущий бюджет – основа долгосрочного планирования, поэтому от него легко перейти к долгосрочным прогнозам на год, три и более лет
• И, наконец, немаловажен тот факт, что бюджет представляет собой при грамотном исполнении лучшую форму отчета для вдумчивого инвестора, поскольку в нем как на ладони видны все статьи расходов и доходов

Поскольку бюджетирование – это постоянный процесс планирования финансово-хозяйственной жизни, то составление бюджета требует определенной периодичности, так, принято бюджетировать, начиная от одной недели, далее переходить к месяцу, кварталу и т.д. Бюджетированию подлежат все стороны деятельности объекта, ситуация, при которой отдельные статьи бюджета (виды расходов или доходов) не планируются заранее, а их размер определяется в процессе работы или волевым решением руководителя в последнюю минуту, должна быть исключена. Бюджет представляет собой план абсолютно всех видов поступлений и изъятий денежных средств, как бы ни была мала вероятность того, что они произойдут. В случае отсутствия сколько-нибудь ясных предположений о размере тех или иных денежных потоков следует предусматривать резервные статьи в процентах от основных видов затрат или выручки, как поступают, например, в строительном бизнесе, где стабильно планируется 10% от сметы в виде непредвиденных расходов.

Итак, бюджетирование предполагает составление бизнес-единицами, подразделениями/направлениями бюджетов их текущей деятельности. Зачастую это централизованный процесс, в котором бизнес-единицы участвуют лишь тем, что определяют лишь ряд параметров, например, денежные средства на закупку материалов, зарплату производственного персонала, необходимость закупки того или иного инвентаря. В таких случаях  к финансовому менеджеру или директору поступают заявки с указанием цен, стоимости и т.п. Задача последнего – составить полный бюджет данного подразделения/направления или вида деятельности с учетом всех видов поступлений и всех видов затрат, о которых шла речь в предыдущих статьях.

Итоговым документом бюджета должен стать уже знакомый отчет о движении денежных средств, предполагающий следующую формулу:

• Остаток средств на начало периода
• « + » Выручка
• « - »  Затраты
• « = » Остаток средств на конец периода

От составления бюджета по подразделениям переходят к составлению общего сводного бюджета, который учитывает все входящие в него бюджеты бизнес-единиц. Нередко может сложиться такая картина – ряд подразделений показывает отрицательный остаток средств на конец периода, или, иначе говоря, минус, в то время как другие подразделения демонстрируют положительный результат и наличие денежных средств на конец бюджетируемого периода. Итог общего сводного бюджета может быть как положительным (бюджеты с положительным итогом перевешивают бюджеты направлений с отрицательным итогом), так и отрицательным (вполне понятно, что доля текущих убыточных подразделений в таком случае выше). Такая информация чрезвычайно важно для принятия управленческого решения. Важно понимать, какие причины лежат в основе текущей убыточности тех или иных направлений как бизнес-единиц, стоит ли соглашаться с такой убыточностью или стоит по-иному распределить нагрузку затрат, спланировать выручку и т.д. Составь финансовый директор или менеджер лишь один сводный бюджет, и у руководителя могло бы сложиться в корне неверное представление о прибыльности бизнеса, лучше всего характеризуемое как средняя температура по больнице.

Бюджетирование неслучайно представляет собой инструмент долгосрочного планирования, поскольку бюджет поддается масштабированию от недели к месяцу, кварталу, году и т.д. Совершенно очевидно, что бюджет должен составляться до начала периода бюджетирования, поскольку в нем уже заложены показатели как текущего периода, так и последующего. К началу бюджетного периода бюджет должен быть не только полностью составлен как документ, но и утвержден как план действий. Далее, в процессе финансово-хозяйственной деятельности может происходить коррекция бюджета (по прошествии недели, десяти дней и т.п.), позволяющая более точно рассчитать итоговые показатели.  В таком случае достаточно введения основных параметров, таких как входящие остатки денежных средств, крупные затраты и поступления, что особенно рекомендуется при постоянном дефиците денежных средств  в проекте.

Грамотно составленный бюджет должен быть грамотно исполнен, что означает минимальные отклонения фактических статей от бюджетных. Подробно план-фактный анализ бюджета будет рассмотрен в следующей статье цикла.